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董事長出書《強(qiáng)效組織文化》，講述公司組織文化維度
時間：2019-10-14 09:51:30 來源：中尚圖
2008年的金融危機(jī)使得投資銀行的管理問題再度成為焦點(diǎn)。
在危機(jī)中，美國五大獨(dú)立投資銀行表現(xiàn)出很大差異性。雷曼兄弟公司宣告破產(chǎn)，貝爾斯登公司接受了政府和摩根大通的聯(lián)合拯救，美林公司被低價出售，摩根士丹利公司和高盛公司則保住了自身的獨(dú)立性。
最成功的是高盛公司，雖然最終轉(zhuǎn)型為銀行控股公司，但業(yè)務(wù)模型和戰(zhàn)略取向基本未受影響。
面對同一次外部危機(jī)，為什么摩根大通和高盛公司相對成功而另一些公司相對失敗？為什么這兩家公司能夠比同行展現(xiàn)出更強(qiáng)大的組織效能？
美國歷史上最大的破產(chǎn)案——雷曼
2008年3月貝爾斯登被摩根大通收購后，市場就開始滿懷憂慮地聚焦雷曼，都認(rèn)為雷曼將會是下一個倒下的投資銀行，終局的到來只是時間問題。
01--組織文化觀察之一：權(quán)力分享維度
從1850年到2008年，在雷曼作為獨(dú)立公司的148年歷史中（不計入在美國運(yùn)通旗下的10年），共有9位領(lǐng)導(dǎo)人，每人平均在位時間為16.4年，長于高盛的12.7年。如果不計入劉易斯· 格魯克斯曼的短暫任期，則這個數(shù)字為18.5年。在這148年間只有伊曼紐爾·雷曼和菲利普·雷曼2人提前退居二線，但都把權(quán)力交給了自己的兒子。沒有人主動辭職，也沒有人在主動離開公司后投入公共服務(wù)。
02--組織文化觀察之二：整合維度
1994年雷曼重獲獨(dú)立后，從加入雷曼第一天起就供職雷曼商業(yè)票據(jù)公司的福爾德成為公司的CEO，他的副手佩蒂特成為總裁兼COO，“一個公司”的精神成為雷曼重要的組織文化要素之一。福爾德對老雷曼合伙人之間的內(nèi)斗給公司帶來的滅頂之災(zāi)記憶猶新，決心改變雷曼的文化，避免慘劇重現(xiàn)。2004年，福爾德對記者宣稱：在新雷曼獨(dú)立前，人們以個人的成就衡量成功，今天，大家關(guān)心的是團(tuán)隊的整體表現(xiàn)。
03--組織文化觀察之三：應(yīng)變維度
福爾德希望打造一個具有多元業(yè)務(wù)收入的雷曼。雷曼仿效高盛開展了直接投資業(yè)務(wù)，仿效前雷曼高管彼得森和施瓦茨曼創(chuàng)辦的黑石大舉投資商業(yè)房地產(chǎn)。福爾德和格雷戈里都想利用公司的資產(chǎn)負(fù)債表來進(jìn)行利潤豐厚的資產(chǎn)交易。出于趕超高盛的雄心壯志，2003年7月22日，雷曼以26.25億美元的價格收購了資產(chǎn)管理公司紐伯格伯曼（Newberger Berman）。
完成這筆收購后，雷曼旗下管理的資產(chǎn)金額高達(dá)1160億美元。這個數(shù)字雖然與摩根士丹利和美林還有很大差距，但已大幅超越了貝爾斯登資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模。福爾德的多元化策略在投資銀行業(yè)務(wù)上也結(jié)出了碩果，2003年，雷曼經(jīng)手了990億美元的兼并收購項(xiàng)目，將市場份額從6.2%提升到19%，超越美林、瑞士信貸第一波士頓排名華爾街第四名。這一年，雷曼在證券承銷業(yè)務(wù)的排名高居行業(yè)第二名。
04--組織文化觀察之四：進(jìn)取維度
相對于雷曼的投資銀行家們，較晚加入的雷曼的交易員團(tuán)隊顯得更為敬業(yè)。據(jù)記載，離婚之后，交易團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人格魯克斯曼幾乎沒有什么家庭生活，從早到晚在公司工作。他喜歡那些從每天早上6點(diǎn)半工作到晚上10點(diǎn)的員工。福爾德也是其中一員。福爾德每天工作長達(dá)12—15小時，其間僅僅會在公司的棒球隊活動一會兒，或者通過高強(qiáng)度的壁球運(yùn)動放松一會兒。其他時間他都坐在計算機(jī)前，盯著屏幕完成一個又一個交易決策。
05--組織文化的“后果”
以雷曼兄弟公司為例。其組織文化的致命短板在于缺乏權(quán)力分享文化。鮑比·雷曼長達(dá)44年的獨(dú)裁統(tǒng)治破壞了雷曼組織內(nèi)部的團(tuán)隊協(xié)作文化的發(fā)育，也使得公司難以形成組織至上的文化。鮑比·雷曼作為世襲王子和公司大佬，地位超然，無人敢于挑戰(zhàn)。
雷曼在金融危機(jī)中的表現(xiàn)
2008年9月15日（周一）凌晨1點(diǎn)45分，雷曼的董事會決定申請破產(chǎn)。當(dāng)日，道指大跌逾500點(diǎn)，7000億美元的市值蒸發(fā)。雷曼的破產(chǎn)涉及8000個子公司和分支機(jī)構(gòu)，近6000億美元的資產(chǎn)和負(fù)債，逾10萬個債券人，以及2.6萬名員工。
雷曼的破產(chǎn)律師哈維·米勒（Harvey Miller）評論說：“雷曼破產(chǎn)代表了美國歷史上最大的、最復(fù)雜的、影響最深遠(yuǎn)的破產(chǎn)案件。
雷曼的案例故事表明
在缺乏權(quán)力分享文化時，組織文化的強(qiáng)整合性只是表面的和短期的。1925年到1969年這44年間，雷曼的發(fā)展非常迅速，在業(yè)界享有盛譽(yù)，鮑比·雷曼是公司無人可以挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)人，雷曼也圍繞著這位絕對的權(quán)威將眾多背景不同的合伙人整合在一起。但在1969年鮑比·雷曼去世后，雷曼迅速進(jìn)入了群龍無首、四分五裂的狀態(tài)，交易員群體和投資銀行家群體更是開始了持久不息的內(nèi)戰(zhàn)，直至雷曼喪失了獨(dú)立性。相比而言，權(quán)力分享文化強(qiáng)勁的高盛，歷史上從未出現(xiàn)因領(lǐng)導(dǎo)人的變更而陷入離散狀態(tài)的情形。
在缺乏強(qiáng)勁的權(quán)力分享文化和應(yīng)變文化的狀態(tài)下，強(qiáng)整合文化和強(qiáng)進(jìn)取文化的組合具有極大的效能破壞潛力，尤其是在外部風(fēng)險急劇上升的情況下。1994到2008年的雷曼歷史尤其具有說明性。首先，陡峭的權(quán)力距離會壓制組織內(nèi)部的多元意見表達(dá)和求真務(wù)實(shí)精神，從而根本性地破壞組織的應(yīng)變文化。在缺乏權(quán)力分享和應(yīng)變文化組合的前提下，由長官意志驅(qū)使的雄心勃勃的計劃和戰(zhàn)略很可能成為脫離市場實(shí)際的冒險和躍進(jìn)行為。雷曼2008年的破產(chǎn)正是由缺乏權(quán)力制約、忽視市場變化、壓抑多元意見和過度激進(jìn)的組織冒險行為這些因素所共同造成的。
以雷曼為例，如果不是強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)人鮑比?雷曼在1969年去世，高權(quán)力距離和集權(quán)之下的表面團(tuán)結(jié)就不會那么戲劇性地崩潰；而如果沒有2008年金融危機(jī)所帶來的劇變，福爾德治下的雷曼也許并不需要在如此猝不及防的狀態(tài)下就面對組織文化的生死大考。任何事物的演變都有或長或短、或快或慢的進(jìn)程，但最終時間會證明一切。
關(guān)于本書
迄今為止，強(qiáng)組織文化理論為組織文化如何影響組織效能提供了最重要的詮釋，這一理論雖受到極大關(guān)注，但從未免于激烈的批評與挑戰(zhàn)。組織文化理論如果不能令人信服地解釋清楚組織文化與組織效能的關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)機(jī)制，理論價值就會大打折扣。本書主要以高盛公司和華為公司為案例，沿著強(qiáng)組織文化理論的研究路徑，嘗試對上述問題進(jìn)行再回顧、再研究、再討論和再發(fā)現(xiàn)。
關(guān)于作者
楊凱，杭州藍(lán)湖企業(yè)管理顧問有限公司董事長。曾任國際投資銀行瑞銀集團(tuán)、花旗集團(tuán)、摩根士丹利公司北京代表處首席代表，摩根士丹利中國區(qū)董事總經(jīng)理，杭州工商信托股份有限公司首席執(zhí)行官，摩根士丹利華鑫證券有限責(zé)任公司首席執(zhí)行官。持有北京大學(xué)法學(xué)碩士、牛津大學(xué)國際關(guān)系學(xué)碩士、同濟(jì)大學(xué)管理學(xué)博士學(xué)位。郵箱：ocfe2019@sina.com
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